发布日期：2026-10-26 15:12:32
来源
： 投资家说
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：为您赋能的
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“大家都说并购火了，终于站在C位了。已经过去快两年了，我们并没有站在C位的感觉。”一村资本总经理于彤在2026年中的一场公开对话中，给火热的并购市场浇了一盆冷水。
这话从一位管理超300亿资产、做了近20单并购的机构掌舵人嘴里说出来，分量不轻。自2024年“并购六条”落地，政策驱动下的并购浪潮席卷一级市场，PE机构纷纷转型，上市公司主动上门找标的，银行并购贷款尺度放宽。表面看，并购确实站上了资本市场的中心。但于彤的判断是：C位不是政策给的，是能力挣的。
于彤对当下市场有一个基本定性：已进入买方时代，核心买方是上市公司。这意味着话语权在买方手里，并购基金如果还把自己当“资金提供方”，就没有存在的理由。
她的解法是把角色往前推：很多腰部上市公司没有专业并购团队，需要有人先行“打扫房间”——梳理标的、设计交易、对接监管、规划整合路径。一村资本去年中标台州一只并购母基金，台州把70多家上市公司开放给他们逐一对接，先找到“真正想通过外延手段实现产业梦想的实控人”，再匹配项目。这套逻辑的核心不是资金，是判断力和执行力。
于彤把上市公司并购的底层逻辑浓缩为三个词：客户、品牌、产品。客户逻辑是用并购直接进入目标供应体系，绕开一两年的供应商验证周期；品牌逻辑是帮代工企业收购它服务的欧洲品牌，从十几个点的毛利跳到二十几个点；产品逻辑是“同一客户，不同产品”，客户需要新品类，就把有积淀的企业收过来。每一单并购，先问清楚它带来哪一维度的价值。没有战略的并购，于彤不碰。“无战略，不并购，这是并购能获胜的第一要义。”
于彤在沙丘课堂的分享中反复强调一个容易被忽视的事实：并购是价值创造的游戏，不能指望买过来一个企业它自己就能变好。
一村资本吃过亏。早期尽调只访谈高管，对方说什么信什么，收购后才发现管理层根本不行。后来于彤定了一条铁律：任何并购项目，必须深入基层去聊，找车间工人、基层销售、行政人员，甚至保安和保洁，从他们嘴里了解企业真实的管理状况。跨境项目还要找当地人做调研，避免被文化和语言障碍误导。
投前诊断也不是传统的财务法律尽调，而是从战略、组织、销售、供应链、研发、财务、人力七个维度逐项打分，和竞争对手做对比。目的是找到“我们能解决的问题”——能解决，估值有谈判空间；是基因里的问题，再好的标的也不碰。
投后赋能才是决定成败的关键。一村资本借鉴丹纳赫的精益管理经验，打造了一套标准化工具箱，但于彤清楚工具箱只是基础。“我们要求所有的投后工作都要制定详细的周度计划，贴在墙上，每周复盘，没完成的必须说明原因。”整合更不能粗暴，行业内不乏收购方一进去就把原团队全部换掉、核心人才流失、好企业被做垮的案例。
于彤的务实判断，与当下市场的某些狂热形成对照。她坦言2026年优质并购标的已呈现稀缺态势，大量上市公司主动对接机构寻求转型资产。与此同时，一级市场估值快速膨胀，“去年年初投的一个项目当时6亿元估值，前两天融资时已经150亿元”。在这种环境下做并购，于彤的选择是更聚焦：找到真正值得合作的上市公司实控人，而不是追逐每一个热门标的。
她对转型并购的PE同行有一句直白的忠告：不要抱着赚估值差的心态进来。并购是价值创造的游戏，拼到最后是运营和整合的能力。还有一条中国式并购的特殊注脚：“中国人对企业股权是有情结的，都想当老板。让管理层持股，让他们真正把这当成自己的事业，这可能是中国式并购一个很大的特色和机会。”
一村资本十年做了近20单并购，索尔思出售给东山精密实现了良好协同和现金流回流，日播时尚的资产重组在一年内即实现可观回报预期。这些案例证明并购退出不一定要等很久。但于彤的结论依然克制：并购这条路很难，深层次问题很多，堵点可能会慢慢解决，在那之前，“最重要的事情就是练好内功——投后赋能、整合能力、对人的判断，这些才是未来真正的核心竞争力”。
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